Rokasgrāmata ir papildināta ar vairākām jaunām nodaļām par līderismu:

  • 7.1. nodaļa «Būt līderim – tas ir izaicinājums»
  • 7.2. nodaļa «Kā harismātisks līderis var ietekmēt darbinieku produktivitāti un uzņēmuma peļņu?»
  • 7.3. nodaļa «Līderim jālīdzinās sev pašam»
  • 7.4. nodaļa «Līderim jāprot vadīt emocijas»
  • 7.5. nodaļa «Grupā svarīgs ir līderis, komandā – līderība»
  • 7.6. nodaļa «Līderība ir komandas sporta veids»
  • 7.7. nodaļa «Vadībai jāmācās strādāt kopā»
  • 7.8. nodaļa «Pilnīgi perfekti vadītāji neeksistē»
  • 10.5. nodaļa «Iepazīstiet sava vadītāja vadības stilu»
  • 10.6. nodaļa «Kā iemīlēt riebīgus darba pienākumus?»

Ieskats materiālā:

Kāpēc tomēr tik daudzi cilvēki uzskata, ka harisma ir kaut kas šūpulī ielikts? Pirmkārt, pie vainas ir vārda vēsturiskā izcelsme, kas pavadījusi mūs daudzu paaudžu garumā un ko tāpēc ir grūti mainīt. Otrkārt, cilvēki izvēlas tā domāt. Tāpēc, ka tad, ja harisma ir Dieva dota dāvana, tas nekas, ka man tā nepiemīt, es tātad to neesmu pelnījis un man nav nekādas atbildības mēģināt to attīstīt. Tas ir vieglākais ceļš. Patiesībā tikai niecīgs procents no visiem cilvēkiem izvēlēsies mainīt savu uzvedību, lai atstātu harismātisku iespaidu, jo tas prasa pārāk lielu piepūli. Tas ir tas pats niecīgais procents, kurš gūst panākumus un izmaina pasauli. Tādējādi var pat droši apgalvot, ka nav neviena harismātiska līdera, kurš apzināti nestrādātu ar sevi, ar savām saskarsmes spējām.

Kas atšķir harismātiskus līderus? Harismātiski līderi rada un uztur tādu darba vidi, kas rosina darbinieku emocionālo un intelektuālo nodošanos organizācijas mērķu sasniegšanai. Saskarsmē ar viņiem cilvēki kļūst enerģiskāki un pozitīvāki un jūtas iedvesmoti sniegt vislabāko, ko spēj. Pakāpe, kurā līderi tiek uztverti kā harismātiski, ir tieši proporcionāla tam, cik labāk cilvēki jūtas un strādā pēc saskarsmes ar viņiem. Runājot par harismātiskiem līderiem biznesā, pareizāk būtu skatīties uz rezultātiem – vai viņi ir spējuši panākt maksimālo atdevi no tā, kas ir ieguldīts uzņēmuma darbiniekos. Tas ir katra līdera pienākums – pilnveidot savu uzvedību tā, lai panāktu darbinieku iesaistītību.

Kādi ir galvenie stratēģiskie soļi, lai līderim attīstītu savu harismu? Pirmais solis ir nolemt to darīt, un tas nav tik vienkārši, kā izklausās. Lai mainītu savu uzvedību, ir jāmaina ieradumi, kas veidojušies visas līdzšinējās pieredzes un izglītības rezultātā, un tam ir nepieciešama stipra apņemšanās. Tāpēc vispirms ir jāpieņem stingrs lēmums attīstīt vajadzīgo uzvedību.

Otrais solis ir harismas pamatu – pašpārliecības – nostiprināšana. Pašpārliecība ir absolūti nepieciešama cilvēkam, kurš vēlas panākt konsekventu harismātisku iespaidu. Tās avots ir skaidri personiskie mērķi un uzdevumi, proti, pašpārliecība piemīt cilvēkam, kurš labi zina, kurp viņš dodas, kā tur nonāks un kāpēc dara to, ko dara. Respektīvi, katru dienu jābūt pārliecinātam par to, ka es daru pareizās lietas, kas palīdz man virzīties uz savu mērķi dzīvē. Kad cilvēkam ir šī skaidrība un pārliecība par to, ka viņš iet turp, kur vēlas iet, tad viņš burtiski izstaro pašpārliecību un pozitīvismu. Pārliecībai ir liela ietekme uz citiem, jo tik daudzi cilvēki pasaulē nezina, kurp viņi virzās.

Trešais solis ir fiziskās harismas uzlabošana – tas lielākoties attiecas uz ķermeņa valodu. Iztēlojieties vadītāju, kas ienāk telpā ar taisnu muguru, paceltu galvu, pārliecinātu gaitu, vai vadītāju ar sagumušiem pleciem, lēnu, šļūcošu gaitu, kurš izvairās no tieša acu kontakta. Tas vien jau raida noteiktu vēstījumu apkārtējiem. It kā mazas detaļas, bet to iespaids ir milzīgs. Piemēram, smaids – šķiet, kaut kas pilnīgi niecīgs, taču smaids izraisa ķīmisku reakciju otra cilvēka smadzenēs, kas liek tam justies nedaudz labāk. Harismātiski līderi savu iespaidu panāk daudzu sīkumu rezultātā. Atšķirībā no lielākās daļas cilvēku, kuri tos neizmanto, viņi to dara.

Ceturtais solis ir uzvedība, un tas ir vissvarīgākais. Pat ja ir viss iepriekšminētais, bet līderis neuzvedas tā, ka viņam apkārtējie cilvēki rūpētu tikpat daudz, cik viņš pats, tad viņam neizdosies motivēt darbiniekus ieguldīt papildu 10 vai 20% no savas enerģijas un laika. [..]

Lielākā daļa vadītāju piekritīs, ka šodienas savstarpēji sasaistītajā globālajā sabiedrībā etniska dažādība organizācijās ienes labāku izpratni par tirgu, uzticamību un sociālo vienlīdzību. Taču nepietiekama uzmanība tiek pievērsta ne tik acīmredzamai, kaut vienlīdz svarīgai daudzveidībai – vadības stilu dažādībai. Sekmēt vadības daudzveidību ir būtiski sekmīgām organizācijām, taču tas prasa pārdomātu līderību un izcilas komunikācijas spējas.

Padomājiet, cik daudzas lomas tiek prasītas no augstākā līmeņa vadītājiem – viņiem jābūt vizionāriem, brigadieriem, pārvaldniekiem, atbalstītājiem. Vai jūs kādreiz esat sastapuši vadītāju, kurš būtu izcils visās dimensijās – kādu, kurā uzņēmēja gars sadzīvotu ar orientāciju uz uzdevumu? Kurš ir vienlaikus radošs un pedantiski organizēts? Kurš atrod labu saskaņu ar cilvēkiem, bet var būt atklāts un izlēmīgs, kad nepieciešams? Kurš vēlas un spēj veidot komandu, necenšoties kļūt par neaizstājamu personu tajā?

Tādi perfekti vadītāji neeksistē. Katra loma prasa atšķirīgu uzvedību, atšķirīgu vadības stilu. Tomēr neviena organizācija nevar būt sekmīga bez vadītāju komandas, kurai, kopumā ņemot, piemīt visas šīs īpašības. Tātad patiesā līderu loma ir izveidot komandu, kurā ir ne tikai nepieciešamās funkcionālās prasmes un darba pieredze, bet arī tāda intelektuālā un temperamentu dažādība, kas cita citu papildina. Kā panākt, lai tik atšķirīgas personības efektīvi komunicētu savā starpā un vienotos par organizācijas svarīgākajiem lēmumiem?

Lai uzņēmums būtu efektīvs un produktīvs gan īsā, gan ilgtermiņā, tam nepieciešamas četras funkcionālas lomas: ražot, administrēt, ieviest jauninājumus, tajā skaitā vadīt pārmaiņas, un integrēt šīs funkcijas darboties spējīgā kopumā. Katrai no šīm lomām vajadzīgs atšķirīgs vadības stils. Visi šie stili ir jebkuras organizācijas vadības sastāvdaļas. Tajā pašā laikā tie rada konfliktu. Ja tas ir destruktīvs konflikts, tas var izjaukt vai pat sagraut organizāciju. Savukārt konstruktīvs konflikts palīdz atrast labākas atbildes. Tāpēc līderiem ir jāizmanto dabiskais saspīlējums, kas rodas jebkurā atšķirīgu cilvēku grupā. Lai to izdarītu, jāsāk ar divām pamatlietām. Pirmkārt, ir vajadzīgi cilvēki, kuri var gan sniegt, gan iedvest uzticību un respektu. Bez savstarpējas uzticības un cieņas kultūras dabiskie konflikti organizācijā nekad nebūs konstruktīvi. Tieši tāpēc veiksmīgi līderi pieņem darbā cilvēkus, pamatojoties uz to, kādi viņi ir, mazāk – ko viņi zina. Otrkārt, līderiem ir vajadzīga tāda organizācijas struktūra, kas ļauj cilvēkiem būt atbildīgiem par savu darbu, sasniegt rezultātus un rīkoties gan savas komandas vai struktūrvienības, gan visa uzņēmuma interesēs. Ja ir šie pamati, ko veido cilvēki un struktūra, līderi var veidot komunikācijas procesu, kas veicina produktīvas tiešās attiecības un arī labāku grupas lēmumu pieņemšanu. [..]